Чого бажають кандидати?

Це головне питання, на яке повинні відповісти HR- менеджери, перш ніж приймати людину в компанію. Що йому потрібно, чим він керується ? Якщо помилитися у визначенні мотиваторів, то можна легко втратити і найперспективнішого кандидата ще на стадії випробувального терміну. Про те, як шукати і виявляти справжні потреби здобувачів, розповість Антон Ивахнов.

Чому подавав надії кандидат звільняється з компанії, не пройшовши іспитового терміну? Які фактори спонукають його зробити це ? З подібними проблемами стикаються багато менеджери з персоналу…

Однією з найбільш поширених причин відходу нового співробітника до закінчення випробувального терміну є неточна чи помилкова діагностика « мотиваторів» конкретної людини при прийомі на роботу. Тим часом кожен HR- менеджер розуміє: хороший кандидат-це мотивовану кандидат, причому чим вище рівень мотивації новачка, тим швидше він набуває необхідних на робочому місці навички.

Для прогнозу « приживлюваності» нового співробітника менеджеру з персоналу слід розглядати весь комплекс мотиваторів, не зупиняючись тільки на матеріальних стимулах. Крім того, потрібно пам’ятати, що один і той же фактор (гроші або доступ до інтернету) задовольняє різні потреби різних людей. Тому важливо вміти правильно визначати (і використовувати ) особливості мотивації майбутнього працівника. Крім того, точна оцінка мотиваторів-основа для планування розвитку та кар’єрного просування людини.

Виявлення домінуючих мотиваторів здобувача на ту чи іншу посаду дозволить HR- менеджер заощадити зусилля і час при спілкуванні з багатьма кандидатами-і в результаті прийняти на роботу активної людини, орієнтованого на досягнення цілей, що не йдуть врозріз з цілями компанії.

Кінцевим результатом роботи HR -менеджера за оцінкою мотиваторів кандидата при прийомі на роботу повинні бути ясні відповіді на такі питання:

  1. Які домінуючі мотиви (і, відповідно,-мотиватора ) цієї людини ?
  2. чи є у нього мотивація розвитку?
  3. Які мотиви можна використовувати для подальшого розвитку кандидата?

Методи оцінки мотивації

Людиною рухають його потреби і мотиви, саме вони визначають поведінку і є підставою для прийняття управлінських рішень при роботі з персоналом. Проте їх вплив проявляється « нелінійно». Дослідженнями процесу мотивації займалися багато вчених (зокрема, А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Мак-Грегор, К. Альдерфер, Д. Мак- Клелланд та ін), але жодна з теорій не дала вичерпної відповіді на питання: «Як управляти людськими мотивами?»

Щоб зрозуміти систему оцінки та управління мотивацією в рамках управління персоналом, необхідно розмежувати понятия:

  • потреба;
  • мотив;
  • мотиватор;
  • внутрішня мотивація;
  • система мотивації персоналу.

Потреба – випробовувана людиною потреба в тому, що необхідно для його існування і розвитку.

Мотив – суб’єктивне відображення потреби, що спонукає людину до діяльності.

Внутрішня мотивація – індивідуальний набір мотивів, що спонукають людину до діяльності.

Мотиватор – фактор задоволеності працею, що впливає на його ефективність. Зміна мотиватора підвищує ( або знижує ) задоволеність людини роботою.

Система мотивації персоналу – система управлінських дій на мотиви працівників, спрямованих на досягнення максимальної ефективності діяльності конкретної організації.

Треба, щоб умови, а не керуючі спонукали людей працювати.

Р. Хасімото

Одна з головних завдань менеджера по персоналу при діагностиці мотивації кандидата-виявлення домінуючих у цей період його життя мотивів (і, відповідно, мотиваторів ). Отримана інформація дозволяє прийняти рішення про запрошення людини на роботу. Надалі можна використовувати її для розробки плану розвитку майбутнього співробітника.

ейчарам важливо мати чітке уявлення про стратегію розвитку бізнесу. Тоді він зможе:

  • правильно побудувати «профіль мотиваторів компанії», провівши розмежування використовуються мотиваційних факторів;
  • порівнювати « ідеальний профіль мотиваторів організації» з профілем мотиваторів, які важливі для реального кандидата.

Потрібно пам’ятати : з плином часу змінюються людські потреби і мотиви, а значить, змінюється і суб’єктивна значимість мотиваторів. Тому потрібно періодично проводити повторну оцінку мотивів. Зокрема, таку ревізію можна проводити після закінчення випробувального терміну, коли кандидат особливо чутливий до впливу різноманітних корпоративних чинників. Результатом оцінки здобувача є карта мотиваторів, за допомогою якої можна провести аналіз відповідності цієї людини вимогам посади і корпоративної культури компанії (малюнок).

Мал. Схема мотиваційного профілю кандидата

Рис. Схема мотиваційного профілю кандидата

як еталон ( для порівняльного аналізу) доцільно використовувати спеціально розроблену корпоративну карту мотиваторів. Вона формується на основі результатів діагностики ключових співробітників ( на яких « тримається» компанія ). При її побудові в розрахунок приймається не який-небудь один фактор- мотиватор, а вся їх сукупність, відповідним чином проранжувати. Наприклад, я оцінюю кандидатів за наступними факторам:

  • належність;
  • влада;
  • досягнення успіху;
  • захищеність;
  • розвиток;
  • уникнення невдач.

Подібна карта мотиваторів допоможе менеджеру з персоналу при підборі співробітників надалі.

Дуже важливо також, щоб HR- менеджер регулярно спілкувався з керівниками структурних підрозділів. Багато хто з них схильні приписувати співробітникам свою власну мотивацію, що призводить до управлінських помилок. HR-у слід переконати лінійних менеджерів у великої практичної користі, яку приносить прогностична оцінка мотивації, навчити їх визначати провідні мотиви кандидата під час проведення відбіркового інтерв’ю і активно використовувати ці знання в подальшій роботі.

До найбільш поширених методів виявлення мотивів кандидата можна віднести співбесіду, тестування і анкетування.

Співбесіда

У нашій компанії співбесіду з кандидатами проводиться за методом STAR ( Situation. Task. Action. Result ). Відповідно до цього підходу кандидату задаються відкриті питання, відповіді на які допомагають визначити :

  • Як людина розуміє ситуацію?
  • Які завдання перед ним стоять ?
  • Які дії він робить ?
  • Які результати він отримав ?

При співбесіді також можна використовувати питання-кейси : кандидат повинен розповісти, як він буде себе вести в пропонованій ситуації, і запропонувати спосіб вирішення задачі. Основний упор при побудові кейсів робиться на проясненні мотивів, які спонукають людину діяти певним чином. Наприклад:

  • «Ви знайшли цікаву пропозицію на ринку праці, пройшли співбесіду і прийняли рішення працювати в цій компанії. Того ж дня ви отримуєте пропозицію від іншого роботодавця з привабливішими умовами. Які ваші дії ?»
  • « Ви отримали кілька пропозицій від різних компаній. За якими критеріями ви будете робити остаточний вибір?»

Нерідко рекрутери використовують проектні питання, які дозволяють зрозуміти, як кандидат пояснює дії інших людей (на основі свого життєвого досвіду ). Відповіді на ці питання допомагають співвіднести очікування здобувача з реальною ситуацією в компанії і проаналізувати карту мотиваторів майбутнього співробітника.

Проективні питання повинні бути відкритими ( що припускають розгорнуту відповідь ). Задавати їх потрібно в швидкому темпі, групуючи в тематичні блоки. Правильне формулювання питань дозволить уникнути соціально- бажаних відповідей. Наприклад:

  • «Як ви думаєте, що спонукає людей більш ефективно працювати?»
  • «Чому, на вашу думку, люди вибирають ту чи іншу професію ?»
  • « Що спонукає людей змінити професію ?»

При складанні карти мотиваторів майбутнього співробітника зручно використовувати таблицю, в якій кожному мотиваційному фактору зіставлені відповідні слова, які може використовувати кандидат (приклад табл. 1 ).

Табл. 1. Відповідність ключових слів і основних мотиваторів

Табл. 1. Відповідність ключових слів і основних мотиваторів

Окремої уваги заслуговує виявлення більш загальних характеристик особистості, таких як спрямованість, наприклад-прагнення до досягнення успіху або до уникнення невдач. В даному випадку потрібно виявити і оцінити інтенсивність прояву цих мотивів. Займалися вивченням мотивів досягнення /уникнення психологи Т. Еллерс, Д. Мак- Клелланд, Д. Аткінсон дійшли висновку, що людям притаманні обидва мотиву (але, як правило, один з них виражений більш яскраво ). Щоб зрозуміти справжні причини зміни місця роботи, слід задати кандидату наступні питання:

  • «Чому ви звільнилися з попереднього місця роботи ?»
  • «Чому ви обрали нашу компанію?»
  • «Що для вас головне в роботі?»

Щоб виявити найбільш значущі для кандидата мотиватори, на співбесіді можна використовувати такі блоки питань ( табл. 2 ).

Табл. 2. Питання для інтерв’ю

Табл. 2. Питання для інтерв'ю

Тестування та анкетування

У середовищі фахівців з управління персоналом постійно ведуться дискусії про доцільність застосування тестів. Що не викликає сумнівів-проводити тестування повинен професійний психолог, фахівець в даній сфері. Якщо в штаті компанії такого фахівця немає, краще вдатися до допомоги сертифікованих організацій.

Взагалі кажучи, у досвідченого HR -менеджера має бути система критеріїв відбору кандидатів на кожну вакансію, і чи буде в неї включений той чи інший тест, залежить від його професіоналізму. Звичайно ж, тестуванням не варто зловживати. Підбираючи людей на посаду завідуючого складом або програміста, навряд чи варто заглиблюватися у визначення їх особистісних якостей, таких як відкритість чи співчуття. Краще перевірити їхні професійні знання і навички.

Тестування може допомогти менеджеру по персоналу в тому випадку, коли потрібно вибрати одного з кількох кандидатів з приблизно однаковими здібностями. У вітчизняній практиці при відборі кандидатів на вакансії найчастіше використовуються такі тести :

  • методика оцінки професійної спрямованості Смейкла-Кучери;
  • методика « Якорі кар’єри» Е. Шейна;
  • методика діагностики трудових мотивів В. І. Герчикова;
  • методика діагностики мотиваційного профілю особистості Ш. Річі і П. Мартіна;
  • тест гумористичних фраз А. Г. Шмельова і В. С. Болдиревої;
  • тест «Незакінчені пропозиції» Дж. М. Сакса і С. Леві ( модифікація А. М. Гуревич );
  • методика для вимірювання мотивації досягнення А. А. Меграбяна;
  • методика оцінки мотивації досягнення успіху /уникнення невдач Т. Елерса;
  • методика оцінки рівня домагань В. К. Гербачевського;
  • методика діагностики джерел мотивації Д. Барбуті і Р. Сколла.

Анкетування передбачає більш м’які, «немедичні» інструменти оцінки мотиваційної сфери кандидата. Наприклад, запропонувати здобувачеві список факторів-мотиваторів і попросити їх проранжувати ( або оцінити за 10 -бальною шкалою). Таким чином, можна отримати наочну «ілюстрацію» мотиваційних пріоритетів людини в даний момент часу.

Ступінь зацікавленості кандидата в роботі можна визначити, поставивши запитання про те, що йому відомо про вашу організацію. Якщо людина дійсно хоче працювати саме тут, він міг попередньо навести довідки про компанію, тому таке питання не поставить його в незручне становище.

Мотивація не виникне просто тому, що про неї голосно і наполегливо заявляють. І не треба думати, ніби той, у кого слово «мотивація» не сходить з язика, дійсно її відчуває.

Райнер Нірмайер

Зворотній зв’язок

За результатами співбесіди кандидату обов’язково потрібно дати зворотний зв’язок. Корисно підготувати « Бланк зворотного зв’язку», в який ейчар може заносити питання здобувача. Питання класифікуються відповідно до карти мотиваторів. Приклад заповненого бланка показаний в таблиці 3.

Табл. 3. Бланк зворотного зв’язку

Табл. 3. Бланк зворотного зв'язку

Співбесіда буде максимально інформативним, якщо HR- менеджер заздалегідь приготує бланки опитувальників, в яких по ходу спілкування з кандидатом фіксуватиме відповіді та особливості реакції людини на поставлені питання.

Висновок

Проаналізувавши відповіді кандидата, менеджер по персоналу може виділити мотиваційні пріоритети людини, а проранжирувавши їх,-скласти «мотиваційний профіль».

При побудові «мотиваційного профілю» кандидата особливо важливо з’ясувати :

  • Чому кандидат хоче працювати саме у вашій компанії?
  • Що спонукає його робити роботу краще чи гірше?
  • за яких обставин він може звільнитися?

Ці дані в подальшому використовуються при плануванні кар’єрного розвитку співробітника.

У ході співбесіди слід з’ясувати як мотиватори людини, так і чинники, що впливають на рівень його лояльності /нелояльності роботодавцю. Важливо розуміти, що тільки комплексний підхід при відборі дає достовірний результат і підвищує ефективність управління персоналу загалом.

0 8605