Принципи сучасного лідерства від 5 впливових IT-керівників

Однозначної  відповіді на одвічне питання, що визначає хорошого  лідера, зрозуміло, не існує. Але є одна очевидна річ: у міру того, як еволюціонують бізнес-технології та процеси,  виникають і йдуть в минуле нові індустрії, змінюється демографія співробітників  і т.д., кращими лідерами стають ті, хто може мімікрувати так само швидко, як навколишнє середовище.

Кращі лідери – ті, хто володіє даром передбачення й адаптації, хто керує «не за підручником», а відповідно до специфічної культури окремої компанії, бізнесу, колективу. Адже в кожному окремому випадку ця культура неповторна.

Ця добірка – про тренди в лідерстві очима п’яти сучасних керівників, які привели свої ІТ-компанії до величезногоуспіху. Про те, що визначає їх успіх як CEO, без прикрас розповідають вони самі, їхні колеги і підлеглі.

Конструктивна критика
Джефф Вайнер, CEO LinkedIn

Jeff Weiner, CEO LinkedInМантра CEO LinkedIn Джеффа Вайнера: «next play» (з англ., Наступний грає). Цю фразу він запозичив у тренера баскетбольної команди Дюк Майка Кржіжевскі, який вимовляє її після кожного епізоду нападу чи оборони. «Витратьте хвилину на те, щоб відсвяткувати успіх чи змириться з поразкою, але потім рухайтеся далі», – каже Ванер.

Як менеджер він дозволяє витратити трохи часу на визнання будь-яких, нехай не завжди значних, досягнень своїх співробітників. І в той же час Вайнер часто закінчує свою промову на нараді питанням – що він міг зробити краще? Його робочі дні такі ж довгі, а то і довше, ніж у його підлеглих. «Завдяки цьому йому довіряють, як лідеру», – говорить Девід Хан, віце-президент з продакт-менеджменту LinkedIn.

Стиль Вайнера забезпечив йому захоплені  відгуки від його співробітників. Його компанія у Маунтін В’ю, Каліфорнія, з більш ніж 3 тисячами співробітників і 200 млн учасників, вважається однією з кращих за умовами праці. Так в анонімному дослідженні Glassdoor.com торік її «заапрувили» 92% співробітників.

Хан каже, що Вайнер вразив його в найперший робочий день і своєю здатністю визначати проблеми та рішення разом із співробітниками. «Великою частиною лідерства та дисциплінованості менеджера є його здатність задавати дійсно важливі питання, – говорить Хан. – Він міг запитати саме про те, що було важливо на поточний момент. Це були чітко ті області, в яких у нас були проблеми або на обдумування яких ми витрачали багато часу, або в яких нам слід було б визначиться з напрямком ».

На зустрічах, коли стає ясно, що хтось припустився помилки, Вайнер демонструє спритний підхід: він повертає помилку в навчальний експеримент, який стосується всіх. «Людина, яка допустила помилку чи могла би попрацювати краще наступного разу, пішла з наради в доброму настрої, – каже Хан. – Є якась магія в тому, як він може все робити в настільки конструктивній манері. Ти відчуваєш себе частиною команди, в якій панує взаємна підтримка, і за Джеффом ти, як за стіною».

Розширення прав і можливостей
Філ Лібін, CEO Evernote 

Phil Libin, CEO EvernoteФіл Лібін ніколи не хотів працювати там, де більше 50 співробітників. Але шість років в якості CEO Evernote, в Redwood City, Каліфорнія змінили його погляди. «Я хочу, щоб у цій компанії працювало 20 тис. Людей, і я хочу все ще залишатися стартапом, коли це відбудеться», – каже він.

Ключ до управління «столітнім стартапом», як його описує Лібін, в тому, щоб переконається, що його співробітники (на сьогоднішній день їх 265) працюють як один. «Ніхто не повинен займатися тим, що знаходить безглуздим», – каже він. Всі повинні розуміти значення своїх праць для компанії і, в подальшому, для всього світу. У Evernote навіть є «офіс з підготовки», в якому співробітники добровільно зустрічаються з представниками незв’язаних департаментів, щоб отримати краще розуміння загальної картини.

Компанія фокусується на результатах. Навіть стажисти повинні бачити, як проекти, над якими вони працюють, втілюються в життя. Успішним стажерам довіряють з самого першого дня їх роботи. «Ми думаємо, що люди, які тут працюють, хочуть зробити настільки багато, наскільки це можливо для живої людини, щоб створити щось велике. І наша робота як менеджерів полягає в тому, щоб усунути всі перешкоди і тоді вони зможуть зрушити гори », – каже Лібін. У перелік таких «заходів» щодо усунення перешкод входить у тому числі надання послуг співробітникам, які допомагають усунути стрес і збільшити продуктивність. Як, наприклад, необмежена відпустка і час на прибирання квартири раз на два місяці.

Коли справа доходить до запуску проекту, Лібін покладається на менторство Хіроші Мікітані –  японського онлайн-мега-рітейлера Rakuten, який казав, що кожен раз, коли компанія потроюється в розмірі, всі системи повинні бути капітально відремонтовані, починаючи від HR-політики закінчуючи способами комунікації співробітників. «Все починає скрипіти, і потрібно планувати це завчасно, щоб вчасно перевірити», – каже Лібін.

Згідно Гері Літтлу, члену борда Evernote і партнеру в Menlo Park, Каліфорнійському Morgenthaler Ventures, найбільший дар Лібіина як лідера в його умінні доносити своє велике видіння до співробітників, інвесторів і клієнтів. «Це щось подібне на реальності спотворення поля Стіва Джобса», – каже Літтл, посилаючись на історії про те, як харизматичність особистості шефа Apple допомогла переконати співробітників, що немає нічого неможливого. «Але з теплою проникливістю, яка приваблює людей. Так він отримує кращі результати від усіх своїх підлеглих».

Позитивний вплив
Тоні Шия, CEO Zappos 

Tony Hsieh, CEO ZapposНе всі уроки витягуються з помилок, найважливіші часто походять з успіху. Підглянете їх у СЕО Zappos Тоні Шия, чию компанія LinkExchange в 1999 році купила Microsoft. Шия, якому тоді було 24 роки, продав компанію з однієї причини: йому більше не подобалося ходити на роботу. Угода не тільки принесла йому $ 265 млн, а й стала уроком, який Шия перетворив на тренінгову компанію і книгу-бестселер «Доставляючи щастя».

Шия приєднався до Zappos незабаром після того, як продав свою компанію Microsoft. Спочатку в якості інвестора і радника. У міру того, як компанія росла, він її очолив і почав працювати над розвитком «ключових сімейних цінностей Zappos» – 10 заповідями, які диктують бренд, культуру і бізнес-стратегію. В них входить не тільки зобов’язання перед клієнтами, але також створення «веселощів і легких дивацтв» і побудова «позитивної команди і сімейного духу».

«Тоні наклав свій відбиток на всю компанію, – говорить Джеймі Нотон, так звана« домашній спікер »в Zappos. – Нашу культуру надихнуло те, як він робить бізнес, як наймає людей, і як всі ми стали однією групою».

Нотон каже, що Шиї сповідує підхід «руки геть» в лідерстві, який має на увазі ефективне делегування повноважень. «Йому подобається говорити, що він більше ніж архітектор, він створює бачення, а потім забирається в дорозі, щоб кожен міг втілити ідею в життя», – каже вона. Нотон визнає, що деякі співробітники потребують більш структурованого керівництва, але підхід Шиї, здається, працює в Zappos, який був куплений Amazon в 2009 році за більш ніж $ 1.2 млрд.

Сьогодні Шиї піднявся до статусу гуру, і власники бізнесів намагаються перейняти його стиль управління. Алекс Уілкок – CEO вIrvine, Каліфорнійської приватної авіакомпанії JetSuite, в яку Шиї інвестував $ 7 млн​​., Каже, що JetSuite перейняв кілька корпоративних стратегій Zappos, і нібито Шиї став каталізатором рішення ввести Wi-Fi в польотах.

«Шиї дивовижний лідер», – каже Вілкокс. «Якщо він затримується на зовнішніх питаннях або на чомусь, що ми прогледіли, він ніколи не підвищує голос. Він дає нам зрозуміти, в чому проблема і вирішити її, і завжди дуже сприйнятливий відносно того, що ми зробили, щоб вирішити ці питання. Так він навчив мене, як бути ефективним без галасу і криків. Він дуже тихий, і це означає, що коли він говорить, ти особливо уважно слухаєш ».

Ми всі разом у цьому варимося
Тед Дівайн, CEO Insureon 

Ted Devine, CEO InsureonВ чиказькому бізнес-центрі розташувався офіс Insureon, де його СЕО Тед Дівайн сидить за своїм столом у кутку великого open-space офісу. Його заступник сидить поруч, глава відділу маркетингу – в 15 кроках від нього, а поруч начальник відділу продажів. Тут немає окремих офісів, тільки перегородки. І з того місця, де сидить Дівайн, йому добре видно всіх 20 співробітників, які базуються в штаб-квартирі компанії.

Дівайн прийшов в Insureon в 2011 році з Aon Risk Services, де, як президент, він працював в більш традиційної позиції, керуючи 28 тисячами співробітників в компанії з щорічним доходом в $ 5 млрд. Це доводило його до божевілля, як казав Дівайн – сидіти в своєму блискучому офісі і бачити, як люди шикуються в чергу біля його дверей в коридорі, ніби чекають папу римського. Тому для Дивайна обстановка в його новому open-space офісі значить куди більше, ніж просто дизайнерське рішення. Це втілення стилю управління компанією і її трудовий культури. Така обстановка символізує відкритість духу і доступність Дивайна для кожного, незалежно від статусу.

«Для мене в лідерстві є кілька важливих моментів. Один з яких: ніяких стін, бар’єрів, ієрархії. Всі можуть говорити один з одним. Всі можуть брати участь у прийнятті рішення. Ми працюємо разом і це дуже важливо для лідерства, – говорить Дівайн. – Найкраще, коли ви керуєте рука об руку з командою. Кращі лідери ті, хто закочують рукави і працюють разом зі своїми людьми, співробітники таких поважають. І це основа мого плану – всі знають, що я доступний ».

Дівайн згадав випадок, коли один з наймолодших його співробітників запропонував обговорити продукт Insureon,над яким він не працював. «Через 15 хвилин у нас було імпровізована нарада, і ми робили поправки. Молодь любить працювати в енергійної середовищі. Їм подобається, коли у них є право голосу, коли вони можуть пропонувати щось ».

Командний гравець
Шейла Джонсон, со-засновник кабельної мережі BET 

Sheila Johnson, co-founder BET cable networkСекрет її успіху – це щось, чого не навчишся в бізнес-школі або в залі засідань ради директорів. «Крім іншого, я покладаюся на характер, – каже Джонсон, яка стала со-засновником BET і CEO компанії з управління готелями Salamander Hotels & Resorts. – Я хочу, щоб мої співробітники дивилися на мене з почуттям власної гідності та повагою. Я хочу бути такою людиною, щоб вони могли пишається тим, що працюють на мене ».

Щоб створити оточення, в якому цінується такий підхід, Джонсон заохочує співробітників брати відповідальність за їх вибір і діяти зі смиренням, ніколи не сприймаючи індивідуальні зусилля як щось більше, ніж групові. Вона називає цю стратегію «компромісом колаборації».

«Якщо всі ми відповідальні за вибір, який приймаємо, ми можемо озирнутися на день або тиждень назад і заміряти час, за який ми могли виконати задачу, – каже вона. – Немає нічого страшного у невдачі, якщо ви намагалися щось зробити правильно, ви можете винести урок і рухатися далі ».

Кертіс Симондс працював з Джонсон більш 20 років. «Крім іншого, Шейла успішна завдяки її пристрасті, – говорить він. – З нею неможливо працювати або просто знаходитися поруч, в ореолі її енергії і схвильованості тим, що відбувається, і при цьому не захотіти приєднатися і стати частиною процесу ».

Джерело: http://ain.ua/

 

 

 

0 5739